Agilité émotionnelle et Intelligence émotionnelle

Vous avez certainement déjà entendu parler d’Intelligence émotionnelle et peut-être même d’agilité émotionnelle… Nous allons voir ici comment ces deux notions impactent les relations au sein des Entreprises et pourquoi elles seront essentielles dans l’avenir.

Les transformations humaines et organisationnelles s’accélèrent et dans les Entreprises, les objectifs sont maintenant réajustés en temps réel et les priorités sont réorganisées en réaction à ce que l’on appelle le VUCA (éléments constituant le contexte actuel du Marché: Volatilité, Incertitude (Uncertainty en anglais), Complexité et Ambiguïté). « VUCA » est un concept militaire américain qui s’impose dans l’Entreprise en réaction à l’incertitude. Si le VUCA  est utilisé depuis les années 50, il n’a été popularisé qu’à partir de 1998 dans la 3e édition d’un livre intitulé « Strategic Leadership Primer » écrit par le Colonel Stephen J. Gerras, un professeur en économie comportementale à l’école de guerre américaine, pour aider les cadets à comprendre les changements sur le champ de bataille.

Indéniablement, les Entreprises sont confrontées à des environnements de plus en plus instables. Les marchés économiques, les réglementations, les évolutions technologiques rendent difficiles toute visibilité à long terme. VUCA permet de caractériser une situation et de proposer des possibilités. A défaut d’être une solution, elle permet de cartographier les situations incertaines et de leur adjoindre des axes stratégiques. Place alors à ceux qui sauront proposer une « vision », capable de ressentir des tendances enfouies et explorer des terres inconnues du monde des affaires. Et ces nouveaux profils de managers pourraient bien changer la donne, car ils remettent en cause les schémas du management des Entreprises actuelles.

Confronté à la Volatilité, les nouveaux leaders proposeront grâce à leur créativité, une direction clairement exprimée et qui devra être comprise de l’ensemble des acteurs de l’Entreprise. Cette capacité à communiquer avec l’ensemble de la communauté de l’Entreprise est une gageure.

L’incertitude les amènera à être davantage à l’écoute, ce qui signifie des changements dans les modes de management. Les dirigeants devront être en capacité de poser, d’écouter et de regarder tout en s’entourant de collaborateurs aux idées innovantes, capables de modifier leurs propositions en fonction des fluctuations tant internes qu’externes à l’Entreprise.

Car la complexité oblige le groupe à se restructurer, afin de trouver des solutions collaboratives selon les compétences, expériences et projections de chacun, sachant que rien n’est acquis et la permanence n’est plus dans la direction à prendre, mais davantage dans le travail mutualisé.

Cette nécessité est renforcée à tous les échelons, puisque les dirigeants devront faire preuve d’adaptabilité, tant dans les réorientations qui seront nécessaires, mais aussi dans leur capacité à prendre attache auprès de nouveaux groupes et de nouveaux réseaux. Dans ce petit jeu, les réseaux sont un atout pour comprendre des partenaires externes caractérisés par leur ambiguïté.

La seule certitude sur laquelle les collaborateurs et dirigeants actuels peuvent s’appuyer est l’incertitude. Autrement dit, la seule constante sur laquelle les collaborateurs et dirigeants peuvent s’appuyer est le changement. Celui-ci vient avec son lot d’enjeux et de défis. C’est à ce moment que l’agilité organisationnelle s’avère une option privilégiée pour beaucoup d’Entreprises.

Lorsque l’on aborde un quelconque changement dans une Entreprise, on pense immédiatement bouleversements, on ressent de la méfiance, voire de la peur. En effet, un individu choisit de changer, lorsque la peur de l’inconnu devient moins grande que la souffrance qu’il vit. Malheureusement, dans le monde du travail, ces changements de plus en plus fréquents, sont rarement initiés par la majorité, mais sont plutôt dictés par des restructurations liées au marché. Il faut donc s’attendre à être dans une position constante de changement, en perpétuel déséquilibre organisationnel.

De ce fait, toute une gamme d’émotions en découle à titre individuel et impacte les relations collectives dans le travail. C’est à ce moment précis que les managers doivent incarner leur rôle de leader agile et faire preuve non seulement d’intelligence émotionnelle, mais d’agilité émotionnelle au service de l’agilité organisationnelle collective.

Susan David, psychologue à Harvard et pionnière en agilité émotionnelle, la décrit ainsi : «L’agilité émotionnelle signifie être conscient et accepter toutes nos émotions, et même apprendre des plus difficiles. Cela signifie également obtenir des réponses cognitives et émotionnelles conditionnées ou préprogrammées (nos crochets) afin de vivre le moment présent avec une lecture claire des circonstances actuelles, de réagir de manière appropriée, puis d’agir en alignement avec nos valeurs les plus profondes ».

Ainsi :

« L’agilité émotionnelle nous aide à ouvrir un espace entre nos émotions et nos réactions à ces émotions. L’agilité émotionnelle est un processus qui permet de vivre l’instant présent, en accueillant avec bienveillance les émotions et les pensées douloureuses, à les affronter courageusement et avec compassion puis à les dépasser. »

Dans son livre « Emotional Agility », elle partage quatre concepts clés:

  • Montrer: Faire face à vos pensées ou à vos sentiments est sans doute la chose la plus difficile à faire, mais aussi la plus impérative pour faciliter un changement positif . Susan David suggère d’être curieux à leur sujet, d’accepter vos pensées négatives et vos pensées positives de manière égale afin de les voir telles qu’elles sont.
  • Sortir : Ce concept parle de détachement, de mise à distance de votre monologue intérieur, de vos pensées et sentiments, afin de voir que ce ne sont que des émotions, pas vous. Vous n’êtes pas vos pensées ou vos émotions. En d’autres termes, ces émotions ne sont pas liées à vous et ne constituent pas une partie essentielle de votre Être. En vous en détachant, vous vous sentirez beaucoup plus autonome dans vos actions et vos décisions.
  • Suivre votre boussole: Vous devez conserver vos valeurs fondamentales, car elles font partie intégrante de votre personnalité. Ne les abandonnez pas, mais utilisez-les pour dicter vos actions. Elles vous fournissent votre substance, votre identité et vos rôles, et tant qu’elles ne sont pas des valeurs négatives, aucun rectification ou changement n’est nécessaire. Vos valeurs sont votre force motrice, votre volonté, votre résilience et votre efficacité.
  • Passons à autre chose: L’étape suivante de Susan David consiste à apporter des modifications mineures, délibérées et utiles à votre état d’esprit, à votre motivation et à vos habitudes afin de les aligner sur vos valeurs fondamentales. Ce faisant, elle nous dit que vous pouvez faire une différence significative dans votre vie. Vous ne devez jamais faire preuve de complaisance, mais vous devez toujours rechercher un changement qui développera et améliorera votre être. Trouver un équilibre entre défi et compétence vous permet d’être enthousiaste et revigorée puisqu’aligné avec vos valeurs fondamentales.
Lien entre l’Intelligence et l’Agilité émotionnelles

Avant d’être en mesure de faire preuve d’agilité émotionnelle, il faut développer notre intelligence émotionnelle, au même titre qu’un athlète doit apprendre à patiner et à manier son bâton avant de devenir un joueur de hockey. Par la suite, le joueur pourra faire partie de l’équipe, puis de l’organisation s’il développe ses compétences d’anticipation, de collaboration et d’innovation au service de l’agilité organisationnelle.

Quotient intellectuel VS Quotient émotionnel

Dans un récent article publié dans la revue Fortune, magazine américain consacré à l’économie, la journaliste Anne Fisher écrit : « Nous sommes maintenant jugés selon une nouvelle échelle, non seulement sur nos compétences, mais sur la qualité de nos rapports à nous-même et aux autres ».

Les attentes du milieu du travail ont effectivement changé. Il n’y va plus seulement de notre QI, de notre formation ou de nos compétences techniques, mais aussi de notre savoir-être. Pensez à un collaborateur qui possède des compétences techniques exceptionnelles, mais qui n’est pas capable de gérer ses émotions et de travailler avec les autres : obtiendra-t-il du succès dans sa carrière ?

Dans son livre « L’intelligence émotionnelle », le psychologue américain Daniel Goleman nous explique pourquoi une tête bien faite vaut mieux qu’une tête bien pleine : « Ces qualités sont au premier rang de celles qui sont nécessaires pour trouver, puis conserver un emploi. Notre réussite professionnelle dépend moins de notre QI ou de nos diplômes, que de notre savoir-faire émotionnel ».

Qu’est-ce que l’intelligence émotionnelle (IE) concrètement?

Même si le concept de l’IE fut popularisé par Daniel Goleman dans son best-seller sur la question, ce concept existe depuis bien plus longtemps et s’appuie sur de nombreuses recherches.

C’est même Charles Darwin qui a publié le premier travail connu dans le domaine plus large de l’intelligence émotionnelle et sociale dès 1872 (sur l’importance de l’expression émotionnelle pour la survie et l’adaptation).

L’intelligence émotionnelle se définit comme un ensemble de compétences émotionnelles et sociales qui influencent la façon dont nous nous percevons et nous exprimons, développons et maintenons des relations sociales, faisons face aux défis et utilisons les informations émotionnelles de manière efficace et significative.

L’intelligence émotionnelle est un indicateur clé de la performance et du développement humain. Les personnes ayant des niveaux élevés d’intelligence émotionnelle communiquent efficacement, établissent des relations interpersonnelles solides et créent de puissantes stratégies d’adaptation. L’IE peut être mesurée, de manière plus accessible et moins controversée que le quotient intellectuel (QI) et contrairement au QI, elle peut être considérablement renforcée et développée.

L’intelligence émotionnelle comprend 5 composantes :

  • la perception de soi,
  • l’expression individuelle,
  • les relations humaines,
  • la prise de décision
  • la gestion du stress.

 

C’est à partir de ce modèle appelé EQ-I 2.0, que nous pouvons évaluer le quotient émotionnel d’un individu et déterminer un point de départ pour amorcer une transformation vers l’agilité émotionnelle.

Pourquoi l’Intelligence émotionnelle est-elle si importante?

Parce qu’une personne avec un quotient émotionnel (QE) développé peut, entre autres :

  • mieux gérer la pression
  • prendre de meilleures décisions
  • travailler en collaboration avec les autres
  • faire preuve d’empathie et de flexibilité dans l’échange de nouvelles idées, et
  • accepter la rétroaction avec ouverture et optimisme.

Ce sont là des compétences clés dans un monde qui est en pleine évolution. La révolution technologique change la façon dont nous vivons, travaillons et interagissons.

Inné ou acquis?

De nombreuses personnes croient que l’intelligence émotionnelle est innée : soit on l’a, soit on ne l’a pas. Mais aujourd’hui nous savons qu’environ 50 % de l’IE provient de notre héritage génétique et que le reste peut être appris. De plus, l’intelligence émotionnelle peut se développer tout au long de notre vie. D’ailleurs, les données montrent que si l’intelligence cognitive (QI) se stabilise en moyenne vers l’âge de 10 ans, l’intelligence émotionnelle quant à elle, tend à s’accroître avec l’âge.

Par contre, l’IE et le QI ne se développent pas de la même manière. Pour accroître nos habiletés cognitives, on peut emmagasiner diverses connaissances. L’intelligence émotionnelle ne s’acquiert pas ainsi. En d’autres mots, lire un livre ou suivre un cours sur l’IE n’est pas suffisant. Encore faut-il développer ces aptitudes.

Comment développer son Intelligence Émotionnelle  pour une plus grande Agilité émotionnelle

 En d’autres termes, comment passer de la théorie à la pratique? Un individu motivé à accroître son IE sera en mesure de le faire s’il obtient les informations et un soutien adéquat. Reste néanmoins que certains individus sont plus prédisposés que d’autres. Bien que le rapport du EQ-i 2.0 propose des pistes concrètes de développement cohérentes avec vos résultats, il n’en reste pas moins que de simples gestes quotidiens peuvent aussi s’avérer pertinents.

Voici quelques conseils à suivre :

  • Obtenir une évaluation de vos forces et limites afin de mieux se connaître et identifier les zones aveugles (EQ-I 2.0);
  • Un plan de développement concret et réaliste doit être élaboré, basé sur les aspects que l’individu est réellement motivé à améliorer ou mettre en valeur;
  • Offrir et recevoir de la rétroaction (feedback) constante;
  • Porter attention à ses propres réactions et à comment nous les exprimons : être en conscience et mesurer l’impact que nous aurons sur l’Autre;
  • Avoir un soutien afin d’obtenir du support pour affronter diverses situations, de sortir de sa zone de confort et de tirer des leçons de ses expériences.

Finalement, certaines formations offrent bien entendu une palette d’outils appropriés qui aident à améliorer l’agilité émotionnelle. Mais l’ingrédient essentiel reste votre propre motivation et votre propre prise de conscience.

Et le leadership dans tout ça?

Un leadership authentique commence par une profonde connaissance de soi. C’est la compréhension de ses forces et de ses faiblesses, de son intention, de ses valeurs, de ses motivations, de ses réactions aux situations qui font réagir. Or, ces compétences sont au cœur de l’IE.

Des études récentes montrent que l’intelligence émotionnelle pourrait constituer l’élément le plus important du leadership. Mais ce qu’il faut retenir, c’est que le développement de l’IE crée des dirigeants complets : des dirigeants qui possèdent une bonne connaissance d’eux-mêmes et des autres, et qui modèlent leur manière d’être de façon à favoriser la performance de leur entreprise. En effet, dans le contexte de la pénurie de main-d’œuvre, la citation de Simon Sinek, conférencier britannique, auteur de livres sur le management et la motivation, prend encore plus son sens : « On choisit une organisation, mais on quitte un patron ». Raison de plus pour développer son intelligence émotionnelle et son leadership agile.

L’agilité émotionnelle au service de l’agilité organisationnelle

L’agilité organisationnelle peut être représentée par ce modèle ralliant les trois sphères : opérations, leadership et stratégie.

Néanmoins, afin que le tout se matérialise et s’incarne, l’agilité émotionnelle se doit d’être présente en toile de fond. En effet, elle facilitera la collaboration, l’innovation, la transparence et toutes les communications. Si chacun des acteurs impliqués est conscient de l’impact de ses émotions sur lui-même, ainsi que sur le système, il sera en mesure de mieux s’adapter aux changements organisationnels provoqués par le fameux VUCA et par conséquent, sera plus disposé à accompagner les autres membres de l’organisation à travers ces turbulences.

Pour y parvenir, il faut s’adapter à cette nouvelle réalité et penser à :

  • Recruter à la fois en fonction de compétences techniques et des compétences émotionnelles et sociales ;
  • Investir dans la formation et le développement des compétences socio-émotionnelles des collaborateurs en place ;
  • Prioriser un style de leadership qui sait guider, influencer et inspirer ;
  • Miser davantage sur la création de collaborations génératives où les forces individuelles des membres d’une équipe ne sont pas seulement additionnées mais multipliées.

En conclusion…

Développer l’intelligence émotionnelle c’est miser sur ce qui rend l’humain humain. Car il est possible d’enseigner une technique spécifique à quelqu’un en quelques semaines ou quelques mois. Mais des qualités telles que savoir gérer son temps, bien travailler en équipe, savoir être ou mener à bien un projet pour obtenir des résultats, voilà ce que les employeurs veulent et ont besoin, et qui peut ne pas être enseigné…

Et comme toujours, n’oubliez pas de prendre soin de vous…

Sophrologue, Formatrice en Entreprise.

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